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中国品牌建设之道探索品牌策划人肖雨

发布时间:2020-09-30 10:56:36 阅读: 来源:截止阀厂家

中国品牌建设之道探索——品牌策划人肖雨

讯:中国是历史悠久的文明古国,勤劳智慧的华夏民族创造了人类东方璀璨的文化。今天要讲中国品牌,就要追寻中华文明的历史。在那里我们会知道:无论四大发明,无论孔孟之道,无论长城、赵州桥……,这些都是中华的瑰宝,都是中国品牌的丰碑!在这里我们也知道:无论是火柴‘汽油、汽车、灯泡、电视、电脑,二百年来都是西方“洋”造!为什么?落后!今天,中华民族复兴了!中国品牌又在崛起了!我们要从头学习,重新思考——中国品牌之道。品牌策划人肖雨版权中国的有些“名牌”只是知名度高而已(说得总比做得好),品牌的含金量很低。万一一把火把工厂烧了,能不能象人们所比喻的可口可乐一样,很快(用品牌的号召力)就马上建设一个新的工厂呢?中国大部分“名牌”的消失实践证明——不可能!品牌策划人肖雨版权有人说一个企业营销的成败关键在新产品,有人说在服务,有人说在价格,有人说关键在推销,有人说关键在广告,有人说关键在人才,有人说下个世纪要进入策划时代,……而实际上市场营销(或称市场营销管理)是一个创新的管理过程(包括分析、计划、执行和控制),少一个环节都不行;市场营销不仅是一个部门的事情,而是企业产、供、销、采购、开发、财会等所有部门、自上至下全体员工共同的事情(即全员营销),少一个部门(人员)都不行。

因此,如果说一个企业(或一个人)的进步过程分为进入(行业)→学习(知识)→掌握(技能)→创新(应用)四个阶段,那么我们的大多数企业(和个人)还处在学习知识的阶段,故踏踏实实地学习专业营销的知识、苦练专业营销的基本功是我们每一个企业(和个人)现在最应该做的事。人“一口吃个胖子”是不可能的,企业和品牌几年就做大也不可能。品牌策划人肖雨版权有研究者说,中国企业的生命周期超过二十年的不多,超过五十年的更少,做百年企业不是下个决心发个誓言,而是奠定优良企业制度和伟大理想!您现在的企业制度和机制和品牌怎样?很一般!那就让我们一起来学习,一起去坚苦探索吧!

第一章 品牌培育智慧

1、现阶段中国的市场营销环境

脏、滥、吵闹、砸广告(脑白金、五谷道场) 品牌策划人肖雨版 权2、企业老板们对品牌的各种认识都不同

企业总资产

目的是使品牌资产为公司总资产多做贡献。很多老板没有这个认识!

3/5品牌资产

2/5其他资产

一项权威研究表明:品牌没有被看作为公司的一项战略资产“所有公司都忽视了品牌管理,这一点让我们感到非常吃惊。”

——60%以上的公司没有集中明确的计划。

——56%的公司从来没进行过品牌价值评估。

——33%的公司从未有过正式的长期品牌战略。

一、品牌是被遗忘的战略资产。

二、何为品牌?

三、什么是真品牌?

1、创立品牌的最佳途径 品牌策划人肖雨版权

2、品牌资产的驱动因素

3、品牌战略方针实施过程

4、品牌模式转换

5、品牌案例剖析(金六福品牌价值分析)

6、重点回顾

第二章品牌战略方针实施过程介绍

1、品牌战略方针的理论体系

建设大厦设计图纸;(人口、消费心理、市场状况、经济状况、产业环境、品牌状况分析)行动计划书:

a、品牌承诺-基础

b、品牌规划-工期 品牌策划人肖雨版权

c、品牌文化-构架

d、品牌价值-作用

2、品牌战略方针方法论

3、开始实施品牌战略聚焦

目标:

a、我们的品牌定位于何种业务?

b、我们的产品和服务与竞争对手的不同之处?

c、我们向顾客提供的哪些价值是超过一般水准的?

4、品牌应该具有独特性

5、建立差异性品牌认识

第三章 品牌评估

1、品牌评估的理论体系

2、品牌评估方法

3、品牌案例剖析

4、重点回顾

第四章 品牌承诺

1、品牌承诺的理论体系

2、品牌承诺方法

3、经历品牌承诺

4、品牌案例剖析(同仁堂中药品牌)

第五章 品牌规划

1、品牌规划理论体系

2、品牌规划方法

3、品牌规划实施过程

4、品牌寿命

5、品牌案例剖析

江苏隆丽奇

第六章 培育品牌文

1、培育品牌文化的理论体系r> 2、有关顾客服务方面的奇谈谬论3、如何培育品牌文化

4、品牌案例剖析(好利来)

第七章 创造品牌优势

1、品牌优势的理念体系

2、商号品牌

3、品牌案例剖析:燕京啤酒

(2008赞助北京奥运会)

4、创造未来品牌

5、品牌联盟

第八章 网上品牌战略

1、因特网真品牌理论体系

2、在因特网上创建真品牌的策略

3、免费登录——眼球经济

4、集聚目标人群

歌手:

杨臣刚(老鼠爱大米)

庞龙(两只蝴蝶)

香香(猪之歌)

唐磊(丁香花)

人物:

芙蓉姐姐 天仙妹妹

足球宝贝刘羽琦

奥巴马竞选美国总统

1、回归客户,构建对经营的理念

继海底捞之后,零售行业也出了一个标杆榜样.应该说对自身经营的理念乃至经营观,是支配于东来决策和行动的重要基石。也正应了畠山芳雄的观点,没有明确的思想就不能成为一个经营者。这更多的是本人在从商经验中形成的独到见解,而非从别人那里领受来得想法。

曾经讲过一个观点,个人成长层面,要由内而外,自我驱动;而公司经营层面,要自外而内,客户驱动。所以从外部看经营,首先要考虑到企业的信誉、质量及成本对外部客户的响应及需求的满足。当然从企业成长层面也不妨由内而外,首先是业务方面,提升产品质量,降低成本,促使企业可持续发展。同时还要致力于不断的增强员工的信任感,提升员工能力,承担应有的社会责任。

这同样也是胖东来的管理实践验证,回归德鲁克的观点:企业存在的目的是创造客户。实质上,利润不是目的只是结果,属于创造并满足客户的副产品。虽然确保必须的利润是经营者关注的问题,但从企业整体而言,应当把满足顾客作为中心问题考虑。

2、标杆示范,经营者应该发挥的作用

对于中国零售行业,深水大鳄屡见不鲜。所以,一时间升堂上位,数万部众,自然威风非常。实施上,没有任何一个时代的零售业能如今天一般,渗透到国民经济的每个角落。但需要警醒的是,作为经营者,必须要意识到工作的意义和风险,包括责任。

阿里巴巴/淘宝掌门人马云主动请辞总经理,这是最近网上热议的话题。马云无疑是幸福的,因为手下良将众多,退一步海阔天空,让三分群雄逐鹿。但对于更多的零售业掌门人未必如此潇洒,我们看到的是万达王健林和马云的CCTV论见,如同《康熙大帝》那首歌所唱到的那样:我真得好想再活五百年。

过去的贡献不应该是自己考虑的事情,面对组织的新陈代谢,行业竞争的加剧,最佳路径的抉择,主动传承交替才是务实之举。否则,最终智能是神话的破灭。

事实上这几乎是无解。所以对于我们的零售业经营层,有没有做好传承和后续培养的课题,永远是一个使命话题。继承、兑现使命承诺,有效传承,这才是真正正确的事情,接力棒传递,痛并快乐着。

3、主动变革,经营者必要的能力

对于经营层来讲,业务能力不能只局限于零售行业,更多的要超越行业。现实中的企业由不同的业务组成,经营层负有指导企业发展和再建的责任。笔者近期为H企业做管理培训,期间与公司总经理S君切磋,S君先后任职于集团旗下三家工厂高管,并且在总部同时负责两个部门,经验丰富,观点自然与众不同。特别令人钦佩的是,其对于行业动向以及其他关联行业趋势的把控。一席话听来十分受益,绝非纸上谈兵之浅见。

对外难能可贵的是,S君每到一地,亲自发起公司的管理变革,指导部下改变业务和人心,改变经营体制。维持性管理人人都会照搬去做,但拥抱变化,管理变革的发起,自然是非常勇气。事实上,这才是真正的决策经营层,结构改革主导的作用彰显无遗。

在变革过程中,经营层要善于协调平衡各方资源,同时最大限度的发挥组织的效用。这其中肯定会遇到困难。“在H公司我学会了妥协”,S君语重心长的说。

事实上,这个”妥协“更多体现的是积极意义。不是一味无原则的退让,而是使得双方共存的第三条道路,统合综效。首先要排除双方共同的根本问题,同时从经营的全局出发,优先考虑重要的一方,次要的一方。这事实上是一种真正的智慧,关于经营者度的拿捏,火候恰到好处。

4、拥抱变化,环境的变化及应对

畠山芳雄特别指出,经营层在履行职务的时候,要应对顾客、员工、社会这三个对象正在发生的重要变化,博得他们的信任,并满足他们的期待。

关于社会信誉,要学会用“复眼”去观察问题。要养成“从企业的立场出发,这样做是否合适”的同时,思考“从整个社会来看,这样做是否正确”的习惯。近期肯德基与六和速养鸡事件闹的沸沸扬扬,实际上就是我们惯性“企业立场”的一个最好实证,出来混,总要还的。

要快速响应。关乎社会信誉的事件,其解决速度往往决定着结果成功与否。这时候的行为方式也往往是检验经营层素质的重要尺度。

管办分离也不失为一个好对策。马云的适时隐退,从董事局层面来审时度势,也许脱离实务的马大侠会更加淡定。毕竟,距离往往产生美,把这世界看得清清楚楚明明白白才是真。

变化的还有很多,比如客户满意度,事前期待的充分度和最终实效的比对;员工满意度到敬业度的转变;社会满意度的建立和提升等等。

总结一句话:变化是惟一的不变。所以,拥抱变化,抢占先机,刻不容缓。

5、知行合一,战略行动四项基本原则

经营层要进行战略性决策,并采取战略行动。同时要实践以下四项基本原则。

第一是将精力集中于重点。也就是说,战略性行动的第一条原则是认清自己的业务重点,全力以赴进行突破,改变业务的格局。这更多体现的专注,是选择的结果,突破一点,改变全局。这同样也包括业务的选择与集中。

现实中我们看到的零售业标杆企业大多数都是专注或者关联多元化的组织,内在具有非常强的逻辑关联性。动辄无厘头跨界的主儿,大多也成了过眼烟云。好比螃蟹,红一下就死。

第二条原则是长远目标。目前零售行业中具有压倒性优势的企业都有一个共同点,那就是在其他公司觉悟之前便建立了远景目标,通过长期持久的艰苦努力,最终实现了变革成功。

对于经营者来说,年度计划甚至包括中期战略都没有太多价值,真正的问题是,如何建立更为重要的长远战略。如海底捞的张勇和胖东来的于东来,企业的灵魂DNA自创业之初便已显现,心有多大,舞台有多大。

战略行动的第三条原则是时间最短化。我们讲,大到企业战略,小到目标行动,共同的过程都是获取信息、制定规划、选定负责人和部门,确立目标,通过努力取得成功。所谓时间最短化就是将“掌握情况”到“取得成功”的时间压到最短。

这是当今时代的最关键问题,如何以及及早发现变化的征兆,在早期做出适当的决定并付诸行动。这更关乎企业经营层的“敏感度”,成也萧何败也萧何。

最后一条原则是要有全局观。也就是说在行动时要有全局意识,从最有利于全局的角度出发确定自己的位置,要做全局中的自己。只有这样,企业才能做到自律和协调共存。

有关品牌营销观念方面的问题调查表(是 否 )

1、你的企业是否有关于品牌承诺、使命或者是远景规划方面的文件?( )

2、 企业多数员工是否能讲出企业的品牌承诺、使命或者远景规划方面文件,是其中的主要内容?( )

3、企业高层领导经常探讨的问题是否集中于产品和服务的创新?( )

4、您的企业是否为将市场营销预算中的绝大部分用于公共关系?( )

5、您的企业是否为品牌图形以及图标的用法制定过书面指导意见?

6、您的企业的品牌有没有品牌说明,并使之经常与品牌名称一道出现,让消费者了解所从事的行业?( )

7、企业的品牌有没有在广告中经常出现“品牌口号”?告诉他:您将为他带来哪些功用或者利益?( )

8、您的企业是否就自己的品牌有规律地、定期地以单个面谈或者是集体召集对消费者进行调查?( )

9、 您是否了解,您的顾客在通过对您的企业最接近的竞争对手之后,是如何看待您的企业品牌的?( )

10、是否将“创建、发展和增加品牌资产”作为制定一切战略和业务计划的指导原则和核心内容?( )

11、负责企业品牌资产的是您的企业的领导,而非市场营销部门或广告公司,是不是?( )

12、 在您的品牌所在的市场、门类或者行业中,该品牌是否处于领导地位?( )

13、是否对每项活动、产品、服务和与顾客的交往进行分析,以便确定是否以履行了品牌承诺?( )

14、您的企业有没有一套完整的方法来对不断沉淀累积起来的品牌资产进行评估和监管?( )

15、当需要就品牌方面的问题做出重大决策时,是否有人能从顾客的角度提出建议?( )

16、 您的企业是否拥有一些独一无二的资产,比如专利、商标,或者具有某种独特的属性,它能帮助顾客从眼花缭乱的市场中一眼就将该产品或者服务区分开来?( )

17、您是否拥有恰当的常规途径定位重要客户,以及收集顾客的意见?( )

18、 消费者是否将您的企业看做是他们最优先的、第一位的,或者是最重要的“朋友”?( )

19、 对于“该品牌象征什么?”以及“他们该如何向外界传递该品牌的本质?”这两个问题,员工否都能有自己独到的理解?( )

20、是否知道,从顾客的角度,您的企业的品牌与其他竞争对手相比,最显著的差别在什么地方?( )

品牌建设

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